提高供应链体系运营效率 供应商该怎么办?

时间:2019-06-19 08:57:36

来源:净水行业品牌联盟-公众号

作者:佚名

    慧聪净水网

从渠道布局来看,线下的渠道仍然以大连锁平台为主导和支撑,京东、苏宁依靠大平台一体化的优势,实现线上线下的融合,并加速布局县乡镇市场。在一二级市场,传统KA卖场家电版块业务是下滑的,销量的下滑提升了经营成本,供应商在不断的调整。随着平台性零售终端在三四级市场的布局,供应商普遍认为,应该拥抱渠道的变革,与平台性企业在三四级市场布局的零售云、服务站、京东专卖店等合作。

供应链

(图片来源于网络,侵删)

厂商要积极拥抱变化

据一厨电厂家负责零售运营的人介绍,苏宁易购除了共享线上的产品外,线下机型采取与厂家定制型号的做法。目前的发展现状为,虽然平台性的企业在积极布局三四级市场,也在不断下沉,并有线上的流量的嫁接和支撑。但综合来看, 2019年,三四级市场的门店对各制造企业销售规模贡献有限。只是综合性品牌如美的、海尔等表现得更有优势,因为这些品牌有大家电品类做支撑,市场下沉做得较好,网点覆盖率也较高。而一些专业做厨电或者小家电的品牌普遍反映不是很好。

对于厂家来讲,这些平台对县乡市场的网点布局,优势在于可以直接跟着这些平台下沉到县乡市场,但目前销量不高,加之出样、展台均需要成本,还需要专门的人对接运营,投入与产出不成比例,暂时还要靠工厂的费用补贴。另外,各平台乡镇市场的门店也表现为关关开开的现象,甚至有的平台开一万家,关停两三千家的现象均有,在不停的洗牌。从运营上看,平台性企业对这些门店的赋能有限,很多在一二级市场成型的模式,以及线上扩张的模式,在乡镇市场实施和落地并不顺畅。

主要缘于乡镇市场的消费者有一定的消费特性,多通过熟人介绍带动销售,通过关系驱动,跟风效应明显。目前,乡镇门店的经营,并不是通过供应链的效率,消费者的体验来获得市场。当然,通过关系驱动只是短期的、暂时的,有一个发展的过程。但在中国家电企业的变革上,平台性零售企业已经意识到三四级市场的潜力以及发展趋势。中国商业社会一旦成熟,消费者的心智也会慢慢成熟,到了这个阶段,这些乡镇门店就会大有可为。

据某厨电一线品牌介绍,在这些平台中,五星的乡镇店在江苏做得较为成熟,200多个网点,其品牌去年一年在五星的这些网店销售了6000多万元,与五星乡镇渠道网点合作仅两年,平均一个店一年的产出在30万元左右,销售表现较好。

该品牌采取的是代理制,代理商最初很抵触,因为五星乡镇店整合、收编了很多原来在乡镇市场上经营家电的经销商,这些经销商中以前所做的品牌和这个厨电品牌有竞争关系,代理商怕进入后,自己的品牌没有竞争优势。

但由于该厨电品牌厂家意识到是不可逆的市场行为导向,于是就倒逼代理商和他们合作,并通过管理和考核机制的倒逼,克服了过程中的阻力和摩擦。厂家分析,虽然有些平台的乡镇店目前销量规模有限,但不能忽略,因为两到三年后,这些平台性企业的三四级市场网点布局完成之后,会借助其精细化管理手段深度运营门店,提升门店的效率和效益,届时可能会厚积薄发。

如何从根源上解决乱价和乱市行为?

由于很多厨电及小家电品牌均采取代理制,因此在合作的过程中也遇到了一定的阻力,首先表现在由于平台直接从工厂采购产品,通过在门店的覆盖出样,向下级市场渗透,对原有的代理商和分销商造成较大的冲击。对于以代理制主导的厨卫和小家电品牌,对平台性企业网点的覆盖较弱,虽然通过总部产品线的梳理,和这些平台性企业有一定的对接和机型定制,但由于投放的产品线不长,代理商也可以补充其它的产品品类给乡镇的零售云店,服务站以及京东专卖店。

据厂家介绍,定制的型号要入平台的大仓。目前,这种做法对市场的冲击很大,因为有的平台在大量的做批发业务,对品牌的经销体系造成了较大的冲击,很多供应商不愿意将更多的货放在平台的仓库里。因为大多数品牌实行的是区域线下保护,如果代理商是杭州的,就只能销售给杭州的用户。而平台商一方面是全国性的销售,另一方面不按照厂家规定的价格销售,甚至是低价倾销,如到经销商所在的区域销售产品,就会对原来的经销体系造成较大的冲击。

针对这种现象,家电企业目前的普遍做法就是与平台商谈判,在产品的价格上做限制,让平台没有更多的毛利空间,从根源上抵制其批发行为。另外就是减少入库的货物数量。三是通过管理,如通过带货安装的模式,让其只负责售卖,物流和安装、售后掌握在品牌和代理商公司手中。如苏宁易购、五星的乡镇店共享平台的大仓库,很多门店并不备货,消费者在线下的门店购买了线上的产品,由于定单适时共享给供应商,可由供应商配送和安装。

因此,厂家可合作第三方服务商,或者让乡镇的工程师和技师加盟公司的平台,经过标准化的考试,合格后承担安装业务,整体来讲,厂家最好自己去为乡镇市场配送安装,但可加收安装服务费,以提升服务质量和品牌的口碑。

平台性企业对于三四级市场的布局,在某种程度上,对品牌企业原有的专卖店体系造成了较大的冲击。专卖店所面临的危机和挑战首先是来自线上产品的竞争,目前线上线下的价格差异较大,线下道越来越多元化,专卖店的引流相较以往也有所降低。其次是专卖店与平台性的企业运作相比较,抗风险能力较弱。虽然厂商仍然愿意投入较大的精力在经销商以及专卖店体系中,但也意识到发展中的问题。

但很多渠道天生就是矛盾体,表现为你好我坏,你坏我好的博弈,从本质上,如果工厂希望各个渠道均有销售,也希望通过竞争带来市场的繁荣,而去扶持这些渠道,那么这个渠道未来一定是有潜力的。但厂家也确实需要权衡哪个渠道赚钱,哪个渠道占比最大,尽量不去伤害优质的渠道。

对代理商及分销体系冲击较大

据代理商称,京东、苏宁易购在乡镇市场布局的门店,由于厂家的专门供应型号有优势,对代理商的冲击很大,合作空间很小。今年以来,苏宁易购云零售店、京东专卖店发展非常迅速,对代理商有一定的冲击,因为零售云店会直接和工厂定制一些单品,当地的代理商也会配一些货,但是销量很低,因为门店对于定制的机型会签定年度销售指标,因此,门店首先会重点主推这些产品,且毛利空间较高,并有价格优势。

据一小家电代理商介绍,目前定制的单品越来越多,其代理的小家电品牌共有10个单品,每个细分品类一两个型号,对于80~200平方米的乡镇门店,能出的货样有限。门店对于当地代理商的供货,基本上表现为能销售就销售,不太去主推。价格上,当地的代理商要留有一定的利润空间,同时还要给这些终端门店也留一定的利润空间,以确保运营成本,因此代理商供的货没有价格竞争力。

由于门店共享线上的产品,而线上产品型号很多,对供应商乡镇市场的开发和销售冲击很大。大家电如冰箱、洗衣机通常各品牌签的大盘协议,作为小家电部分型号产品,代理商可以和云零售的门店谈供货价格。由于系统没有完全放开,本来应该与苏宁易购分公司谈区域合作,但由于零售云单独运营,使得分公司对于零售云的进场合作上不是很积极。事实上,为了全方位满足消费需求,由当地代理商供应部分产品是非常有必要的。

平台性企业在三四级市场迅速扩张的目的就是完成县乡市场的战略性布局,提升市场占有率。门店以加盟店为主。据代理商介绍,最初也积极供货,后期供货非常少。由于销量小,有时甚至就是一两台,代理商配送的物流成本很高。此外,代理商在乡镇市场一般会开发一到两个分销门店,代理商以及下边的分销商均需要一定的利润空间,由于没有价格优势,加之平台性电商的快速布局和发展,对原有的分销商有一定的冲击,一些分销商由于受到冲击,销量越来越小,合作上也表现得越来越没积极性,甚至有放弃不做的。

零售性平台发展到乡镇,工厂定制单品,对于代理商来讲,可操作的空间,可影响的因素太少。未来,这些零售终端会越来越有优势,影响力也会越来越大。乡镇原有的分销商是粗放式的管理,对精细化管理、门店布局以及业态的了解不够,由于地处偏远,来自厂家的支持也得不到,只是从上级代理商那里得到很少一部分。

代理商要进一步加强精细化运营

线上的冲击,加上三四级市场开发的冲击,使得代理商未来的生存和发展空间越来越小。虽然目前乡镇市场的购买力不是很高,但随着平台性企业的布局,乡镇分销商的生存空间会越来越小。作为上级代理商只能改变和转型,如做配送服务商等。但目前的市场阶段还不能完全取代代理商,因为代理商与当地很熟悉,服务的半径以及细节工作仍然需要代理商去深耕和支持。

如对分销客户进行分类,分为核心客户、重要客户、普通用户、补丁用户。可以针对离核心客户最近的重要客户,或普通用户,通过政策或者活动不断引导客户,提升与客户的互动,将其转化为核心客户。同时通过精细化运营,对不同客户的需求进行细分,不断满足每一类客户的需求,就会不断的提升客户的满意度和忠诚度,将更多的客户转化为核心客户。

为了稳定分销商,上文的小家电代理商公司开始引入冰箱、洗衣机以及净水产品,丰富分销客户门店的产品品类,带动和提升分销商的规模,加强与分销客户的粘性,稳定与分销客户的合作。毕竟作为多品类多品牌的代理商,给客户的选择空间更大,也可有效的提升经销商的盈利空间。长久来看,一些专业类产品,如空调销售可能不是很好,因为市场需要专业的人做专业的事情。市场很大,代理商要有效的抓住一些细分市场、专业市场,以及存量市场。

运营思路上,如目前微信的销售方式多种多样,也有一定的规模支持,代理商可借助对地区的熟悉程度,借助微信做区域性的群营销,在社区做销售活动的推进等。

目前,这些乡镇的门店中,有些当地加盟的商家,盈利还不错。通常就是两三个人,大的门店在五六个人,服务主要依靠厂家的售后网点去做,一些人员多的门店也有一定的门店安装能力。由于是半承包性质,加之有销量目标的考核,门店经营者的积极性比较高。未来,由于平台的强大性,会与工厂签大盘合同,并进行垂直化的管理,价格和服务优势较好,有一定的发展前途。

整体来讲,平台性零售终端的下沉,从战略布局和发展方向上均是对的,后期重点就是在执行和落地上要做到位。重视开店数量的同时,也需要重视经营质量,让所开的店很好的存活下去。

行业已经展露出集约化发展的趋势,巨头收购经销商、翻牌终端门店,区域经销商自发的联合等,使得供应链在不断的创新和升级,以互联网为工具、以数字为驱动的产业供应链时代来临,未来的竞争将围绕供应链的竞争展开,意味着得供应链者得天下。

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